Wie du A-Mitarbeiter förderst und warum du dir C-Mitarbeiter nicht leisten kannst.
Erfolgreiche Unternehmen stehen und fallen mit der Qualität ihrer Mitarbeiter. Doch nicht jeder im Team trägt gleichermaßen zum Erfolg bei. Während Top-Talente das Unternehmen voranbringen, können andere bremsen – oder sogar Schaden anrichten. Es ist daher entscheidend, deine Mitarbeiter strategisch in A-, B- und C-Kategorien einzuteilen, damit du die richtigen Talente förderst und Fehlentscheidungen vermeidest. Denn eines ist klar: C-Mitarbeiter kannst du dir nicht leisten.
Mitarbeiter: Turbo oder Bremse?
In meiner Arbeit mit Unternehmern kommt das Thema Mitarbeiter meist schon sehr früh auf den Tisch – oft als ein leidvolles Kapitel des unternehmerischen Alltags.
Dabei höre ich immer wieder (Glaubens-)Sätze wie:
- Es ist schwer, die richtigen zu bekommen
- Es ist noch schwerer, die guten zu halten
- Ich brauch auch die schlechten, weil ich zu wenig gute habe
- Ich muss auch die zweite Wahl einstellen, sonst bekomme ich gar keine
- Die guten wissen, dass sie gut sind und setzen mich unter Druck
- … und so weiter.
Diese Aussagen spiegeln eine zentrale Herausforderung wider: Unternehmen stehen unter Druck, ihre Teams mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen. Dabei schleichen sich häufig Kompromisse und Fehlentscheidungen ein, die langfristig problematisch werden. Denn Mitarbeiter, die nicht optimal ins Team oder zum Unternehmen passen, können die Dynamik bremsen und im schlimmsten Fall Schaden anrichten. Die Lösung dieser Herausforderung, entscheidet über Sieg oder Niederlage.
Das Problem beginnt nicht erst im Arbeitsalltag – es wurzelt oft schon viel früher. Von der Stellenbeschreibung über die Personalauswahl bis zum ersten Arbeitstag wird der Grundstein dafür gelegt, ob ein Mitarbeiter zu einem Turbo wird, der das Unternehmen nach vorne bringt, oder zu einer Bremse, die alles verlangsamt. Doch auch nach der Einstellung ist entscheidend, wie die Führungs- und Unternehmenskultur den Mitarbeiter prägt und entwickelt:
Wird er zu einem Zugpferd, einem Ermöglicher, einer treibenden Kraft? Oder gleitet er ab und entwickelt sich zu einem passiven, destruktiven Element, das mehr schadet als nützt?
Die A-B-C-Mitarbeiter
Heute soll es allerdings weniger um Recruiting oder (direkt) um Führung gehen. Stattdessen steht ein Konzept im Mittelpunkt, mit dem du die Mitarbeiter in deinem Unternehmen in drei Kategorien einteilen kannst. Das Ziel ist, besser zu führen, gezielter zu steuern und fundiertere Entscheidungen in Personalfragen zu treffen.
Als Unternehmer bist Du dafür verantwortlich , dass die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Position eingesetzt sind.
Eine Einteilung in A-, B- und C-Mitarbeiter bietet dabei eine praktische Orientierungshilfe. Dieses Konzept ist äußerst nützlich, um die Belegschaft optimal zu lenken und zu fördern, sie an den richtigen Positionen einzusetzen und dadurch die Attraktivität deines Unternehmens langfristig zu steigern. Denn nicht „die Mitarbeiter“ sind das größte Kapital deines Unternehmens, sondern „die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Position“. Es liegt in deiner Verantwortung, dies sicherzustellen.
Die drei Kategorien
A-Mitarbeiter – sie ziehen den Karren
B-Mitarbeiter – sie gehen nebenher
C-Mitarbeiter – sie sitzen darauf
A-Mitarbeiter - sie ziehen den Karren
Die A-Mitarbeiter sind die absoluten Spitzenkräfte in deinem Unternehmen. Sie sind die High-Performer, die Top-Athleten in deinem Team. Diese Menschen zeichnen sich durch außergewöhnlich hohe Leistungsbereitschaft aus, durch Eigeninitiative und Selbstdisziplin. Sie sind diejenigen, die auch ohne Aufforderung Verantwortung übernehmen, die immer einen Schritt weitergehen, um nicht nur ihre eigenen Ziele, sondern auch die des Unternehmens zu übertreffen. Sie handeln proaktiv, suchen nach Lösungen, anstatt im Problem zu versinken und sie bringen das Unternehmen wirklich voran. Sie benötigen keine ständige Anleitung um ihre Aufgaben erledigen, sie arbeiten selbständig und haben ihren Hausverstand auch in der Arbeit dabei. Sie haben die Fähigkeit, auch unter Druck herausragende Leistungen zu erbringen und Herausforderungen zu bewältigen.
Die A-Mitarbeiter sind deine Superhelden.
Es ist von immenser Bedeutung A-Mitarbeiter in deiner Organisation zu identifizieren und sicherzustellen, dass sie auf den richtigen Positionen sitzen und da richtig geführt werden. Sie sind die Leistungsträger, die dein Unternehmen nach vorne bringen. Ohne diese Schlüsselpersonen wird es schwierig, dein Unternehmen wirklich auf das nächste Level zu heben. Sie sind wichtige Multiplikatoren im Unternehmen, und tragen zur Pflege deiner A-Unternehmenskultur bei.
Der Mangel an A-Mitarbeitern in deinem Unternehmen, macht es unmöglich, die Unternehmensattraktivität für dich zu steigern. Denn je mehr A-Mitarbeiter du in deinem Unternehmen hast, desto weniger bist du im Tagesgeschäft verstrickt und kannst dich auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren.
Achtung!
Achte auf deine Superhelden – sie neigen dazu ihre eigenen Bedürfnisse hintenanzustellen. Es ist auch Teil deiner Verantwortung sie so zu führen, dass sie keinen Schaden nehmen, wenn sie den Karren ziehen.
B-Mitarbeiter - sie gehen nebenher
Dann gibt es die B-Mitarbeiter. Diese sind in der Regel zuverlässig und solide in ihrer Leistung. Sie erledigen ihre Aufgaben zufriedenstellend, ohne jedoch die Leidenschaft oder den Ehrgeiz zu entwickeln, herausragende Arbeit leisten zu wollen. Es fehlt oft an Eigenmotivation und dem Streben, über das Nötigste hinauszugehen. Sie übernehmen in der Regel weniger bis keine Verantwortung und haben ein anderes Mindset als A-Mitarbeiter. Sie gehen kaum die „extra Meile“, beziehungsweise nur nach Aufforderung. Gelegentlich benötigen sie Unterstützung und Anleitung. In der Regel haben sie keine Ambitionen, sich stark weiterzuentwickeln, Veränderungen herbeizuführen oder Führungsaufgaben zu übernehmen.
B-Mitarbeiter können durchaus für Stabilität im Unternehmen sorgen, aber man muss in der Führung darauf achten, dass sie die Dynamik nicht bremsen. Unternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen ein gesundes Gleichgewicht finden, B-Mitarbeiter sinnvoll einzusetzen, ohne den Anspruch zu verlieren, stets das Beste aus ihren Teams herauszuholen. Sie sind zuverlässig, aber selten Innovatoren oder Treiber von Veränderungen. Als Unternehmer musst du dir bewusst sein, dass ein B-Mitarbeiter bereits einen Kompromiss für dich darstellt.
C-Mitarbeiter - sie sitzen darauf
Die Herausforderung für dein Unternehmen und die Teams sind die C-Mitarbeiter – jene, die dauerhaft unter den von dir kommunizierten Erwartungen bleiben. Sie benötigen für alles Anleitung, zeigen kaum Eigeninitiative und haben Schwierigkeiten, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Diese Mitarbeiter schaffen es nicht, die notwendige Leistung zu erbringen, die das Unternehmen braucht, und bremsen dadurch die gesamte Organisation. Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen sich konsequent von C-Mitarbeitern trennen. Sie blockieren nicht nur wertvolle Positionen, die von leistungsstärkeren Menschen besetzt werden könnten, sondern sind sehr häufig für unzureichende Produktqualität und ungenügende Kundenzufriedenheit verantwortlich. So gefährden sie langfristig den Unternehmenserfolg, die Unternehmenskultur und die Motivation des gesamten Teams.
Mitunter sind C-Mitarbeiter nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Sie tarnen sich oft mit Überstunden, Freundlichkeiten oder anderem Verhalten, das auf den ersten Blick als positiv für den Unternehmenserfolg bewertet wird.
Ein fauler Apfel im Korb verdirbt alle anderen – und in kürzester Zeit auch all jene, die neu hinzukommen.
Deshalb gilt:
- C-Mitarbeiter müssen schnellstmöglich aus dem Unternehmen entfernt werden.
- C-Mitarbeiter kannst du dir nicht leisten. Stelle sie also von Anfang an erst gar nicht ein!
Was bedeutet das für dich als Unternehmer?
Als Unternehmer ist es deine Aufgabe, die A-Mitarbeiter zu identifizieren, zu fördern und ihnen die Verantwortung zu übertragen, die sie verdienen bzw. die sie bereit sind zu übernehmen. Nicht jeder A-Mitarbeiter ist automatisch für eine Führungsposition geeignet – auch das ist ein weitverbreiteter Irrtum. Die besten Mitarbeiter aus der Wertschöpfung herauszunehmen und zu Abteilungsleitern zu machen, muss nicht zwangsläufig die beste Strategie sein.
Da gibt es zum Beispiel einen herausragenden Programmierer im Unternehmen, der seit Jahren fachlich und durch seinen Einsatz permanent hervorsticht – ein echter A-Mitarbeiter. Nun wird ein Abteilungsleiter für die Programmierabteilung gesucht, und wer könnte dafür besser geeignet sein als der beste Programmierer des Unternehmens? Sehr wahrscheinlich viele.
Bevor man eine solche Entscheidung trifft, empfiehlt es sich jedoch, zunächst zu klären, ob das strategisch sinnvoll ist.
Wer fährt das Formel-1-Auto, wenn ich den Weltmeister zum Teamchef mache?
Dann gilt es zu klären, ob der Mitarbeiter das überhaupt will. Aus meiner Erfahrung kommt es nicht selten vor, dass A-Mitarbeiter ihren Job gerne machen und deshalb so gut darin sind. Es ist oft verhängnisvoll zu glauben, dass jeder Freude an einer Führungsposition hat und für jeden eine Beförderung eine gerne angenommene Anerkennung für besondere Leistungen ist.
Es ist meiner Meinung nach absolut falsch, jemanden aus Anerkennung für seine Leistung oder seine langjährige Firmenzugehörigkeit in eine Führungsposition zu befördern.
Ich kenne Unternehmen, in denen der beste Verkäufer zum Vertriebsleiter gemacht wurde. Jahrelang hatte er konstant die Umsatz- und DB-Liste aller Verkäufer angeführt und wurde gefeiert. Als die Stelle des Vertriebsleiters vakant wurde, schlug man natürlich ihn dafür vor. Wer wäre besser geeignet, den Vertrieb zu leiten, als der beste Vertriebler, den wir haben?
Richtig – sehr wahrscheinlich viele.
Was dann passierte, ist oft sehr typisch für diese Vorgehensweise. Der Wechsel in eine Führungsrolle bedeutet nicht, dass automatisch gewusst wird, wie Führung funktioniert. Es sind plötzlich völlig andere, neue Anforderungen erforderlich, die nicht automatisch mit der Beförderung „erscheinen“. Zur gleichen Zeit muss der ehemalige Vertriebsstar seine Kunden abgeben, an die Kollegen, die jahrelang hinter ihm auf der Hall of Fame standen. Die Folge ist, dass der eine oder andere Kunde durch den Wechsel des Ansprechpartners gleich den Lieferanten wechselt, und es gehen Kunden verloren. Dem wirkt man dann entgegen, indem der Vertriebsleiter „seine“ Top-Kunden doch noch weiter betreut, zusätzlich zu seiner neuen Aufgabe als Führungskraft. Dadurch gerät er in eine Hybridstellung, mit dem Ergebnis, dass er sich wieder auf den Vertrieb konzentriert – da ist er gut, da fühlt er sich sicher, und das macht er auch gerne. Die Leitung der Vertriebsabteilung mit all den wichtigen Aufgaben, die ein Vertriebsleiter verantwortet, gerät jedoch ins Hintertreffen. Was allein noch nicht schlimm genug ist: Der neue Vertriebsleiter-Verkäufer-Hybrid weiß natürlich, dass er sich eigentlich um die Leitung des Vertriebes kümmern sollte, und wird mit der Zeit zwischen diesen Anforderungen zerrieben.
Das Fatale daran ist, dass er in keinem seiner beiden Aufgabengebiete je wieder Top-Leistungen gebracht hat und langsam in ein Burnout schlittert.
War dieser Verkäufer ein A-Mitarbeiter?
Definitiv ja. Sales-Leute, die wirklich gut sein wollen, müssen A-Mindset haben, sonst wird das nichts.
War er nach seiner Beförderung zum Vertriebsleiter kein A-Mitarbeiter mehr?
Beurteilt man seine Leistung in der ihm anvertrauten Aufgabe, muss man wohl sagen: Nein.
Hat sich sein A-Mindset plötzlich in Luft aufgelöst?
Wohl kaum. Wenn die absolute Überforderung jedoch über einen langen Zeitraum anhält, folgt die Resignation.
Soll man nun etwa nie intern Stellen nachbesetzen?
Nein, es bringt viele Vorteile mit sich, wenn man interne Mitarbeiter in Führungspositionen bringt. Es gilt jedoch abzuwägen, ob es strategisch sinnvoll ist, ob die Person das wirklich möchte und ob sie dafür auch geeignet ist. Trifft das zu, dann ist es unumgänglich, diese Jung-Führungskraft auch mit Coachings zu unterstützen. Dann wird sich das A-Mindset auch weiterentwickeln, und die Performance des einstigen Mitarbeiters in der Wertschöpfung wird auch im Management einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern.
Ist die Person nicht für diese Aufgabe geeignet, gilt es, jemanden externen ins Boot zu holen – jemanden mit A-Mindset.
Es ist an dieser Stelle sehr wichtig zu erkennen, ob und warum der Mitarbeiter in die Führungsrolle will. Oftmals ist nur der Titel auf der Visitenkarte interessant, der größere Dienstwagen oder das eigene Büro, aber nicht die Tätigkeit und die Verantwortung, die damit einhergehen. Dieses Bewusstsein gilt es in jeder Jung-Führungskraft zu schaffen. Als Unternehmer musst du sehr klar kommunizieren, was du erwartest und was die neue Rolle des Mitarbeiters ist.
Was nun mit den B-Mitarbeitern?
Auch sie brauchen eigene Führung. Die Chance, dass sie sich zu A-Mitarbeitern entwickeln, steigt um ein Vielfaches, wenn man sich um sie kümmert. Also Führung, Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung, fachliche Weiterbildung etc. Es gilt sicherzustellen, dass sie in Positionen eingesetzt werden, in denen sie ihre Stärken bestmöglich ausspielen können, ohne dass ihre Schwächen den Fortschritt des Unternehmens bremsen. Idealerweise werden sie von den A-Mitarbeitern mitgerissen und lassen sich von ihnen anstecken und inspirieren. Hier kommt es natürlich sehr stark auf die Unternehmenskultur und das Umfeld an, in dem sie arbeiten.
Was die C-Mitarbeiter angeht, bleibt nur die konsequente und schnelle Trennung.
Es ist gut möglich, dass der Mitarbeiter deshalb ein C-Mitarbeiter ist, weil er im falschen Unternehmen oder im falschen Beruf ist. Vielleicht tut man ihm damit sogar einen Gefallen und eröffnet ihm indirekt neue, andere Möglichkeiten. Für dich als Unternehmer gilt in jedem Fall: C-Mitarbeiter kannst du dir nicht leisten. Stelle sie also von Anfang an erst gar nicht ein!
Ein Tipp noch:
Sei nicht zu voreilig mit deiner Kategorisierung. Beobachte deine Mitarbeiter bzw. hole dir Feedback von ihren Vorgesetzten. Beurteile sowohl die Arbeitsleistung als auch die sozialen Qualitäten, die zum Beispiel in die Unternehmenskultur einzahlen oder die Stabilität des Teams fördern. Lass dich andererseits auch nicht von Blendern ablenken – das ist oft eine Strategie, um Fehlverhalten zu kaschieren.
Wie erkenne ich nun A B oder C?
Überlege dir für dein Unternehmen einige Kennzahlen und Parameter, die es dir ermöglichen, eine sinnvolle Kategorisierung vorzunehmen. Abhängig von der Branche oder der Unternehmenskultur wird es unterschiedliche Hard- und Softfacts geben, die sich dafür eignen.
Zum Beispiel Krankenstände – vor allem jene, die den Verdacht der sogenannten „Wochenendverlängerung“ aufwerfen, also ein oder zwei Tage am Freitag oder Montag. Auch generelle Fehlzeiten, wie etwa Arztbesuche, spielen eine Rolle. Weitere Indikatoren könnten Nichtleistungszeiten in den Aufzeichnungen, häufige Entschuldigungen oder Ausreden sein, um sich der Verantwortung zu entziehen. Natürlich sind auch fachliche Themen wie Problemlösungskompetenz, Umsatz/DB, Kundenbesuche oder Abschlussquoten sehr aussagekräftig.
Nimm dir Zeit und überlege in Ruhe, was für dein Unternehmen relevant ist. Sei aufmerksam in den regelmäßigen Gesprächen mit deinem Team, höre zwischen den Zeilen und sei ein aufmerksamer Beobachter.
Nichts prägt dein Unternehmen so, wie deine Persönlichkeit.
Fazit: Die richtigen Leute an Bord zu haben, ist entscheidend. Unternehmerischer Erfolg hängt maßgeblich davon ab, ob du die richtigen Menschen in deinem Team hast – diejenigen, die dein Unternehmen voranbringen, diejenigen, die die nächste Raketenstufe zünden und bereit sind, Spitzenleistungen zu erbringen.
Die Voraussetzungen dafür zu schaffen, ist deine Aufgabe als Unternehmer. Du musst das Umfeld, den Nährboden dafür bereitstellen. Dann klappt das auch mit der Unternehmensattraktivität – für dich.
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